產(chǎn)品詳情
如何跨部門協(xié)作，提高工作效率
跨部門協(xié)作是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)繞不開的話題。所謂跨部門協(xié)作是指沒有隸屬關(guān)系或指導(dǎo)關(guān)系的不同部門以橫向溝通的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作?？绮块T協(xié)作的特點(diǎn)是部門各有獨(dú)立的職責(zé)，互不隸屬，但又必須通過協(xié)作才能達(dá)成共同目標(biāo)。
跨部門協(xié)作一直是職場人的一個難題，也是老生常談的話題。它不像部門內(nèi)部成員的合作，而是涉及到多個利益方，難度是倍增的。
通?？绮块T協(xié)作障礙有以下表現(xiàn)形式：愛理不理、找各種理由推托、應(yīng)而不辦、辦而不力、上級說了算及跟你斤斤計(jì)較等。
一跨部門協(xié)作障礙原因分析
1、部門目標(biāo)的差異
大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理模式源于亞當(dāng)斯密的“勞動分工原理”和泰勒的“科學(xué)管理理論”，即強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的分工，將企業(yè)的經(jīng)營活動過程分解為最簡單、最基本的工序。專業(yè)化的分工帶來企業(yè)內(nèi)部門的劃分，一項(xiàng)經(jīng)營活動要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，各個部門按照專業(yè)職能劃分，企業(yè)雖然有整體經(jīng)營目標(biāo)，但具體到每一個部門的目標(biāo)是不同的。
2、職能和權(quán)責(zé)劃分不明確
由于各種原因造成的組織分工不明確、部門之間權(quán)利、利益以及工作職責(zé)不清也是導(dǎo)致部門間溝通存在障礙的`主要原因之一。當(dāng)組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化或企業(yè)內(nèi)引入新的工作流程或工作內(nèi)容時(shí)，很容易出現(xiàn)部門間職責(zé)劃分不明確的情況，此時(shí)新的體系剛剛建立，新的工作模式還不熟悉而舊的工作模式記憶猶新，雖然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部門之間存在職責(zé)上的重疊或缺漏、責(zé)任不清是常見的事。
3、溝通雙方信息不對稱
溝通是信息交流的過程，如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱(掌握的信息內(nèi)容不同、程度不同及對信息理解的不同等)就會產(chǎn)生跨部門溝通問題。
4、部門溝通協(xié)作過程中經(jīng)常使用非正式溝通方式或消極溝通
部門溝通協(xié)作過程中較少使用正式溝通方式，沒有正式的文件、紀(jì)要、通知、函件等作為溝通證明的材料，容易產(chǎn)生扯皮推諉現(xiàn)象。另外消極溝通會導(dǎo)致各部門步調(diào)不一致，從而影響整體效果。
5、對其它部門工作內(nèi)容流程的了解不夠
各部門除了本部門事情外不知道其他部門在做什么，不知道自己部門的工作對其他部門的影響。
6、價(jià)值觀的因素
由于人的經(jīng)歷不同、知識體系不同、所處的環(huán)境不同、認(rèn)知能力不同、角色地位不同，決定了人們對外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也就不同，也就是價(jià)值觀上的分歧，往往容易造成部門間溝通的障礙。
7、利益分配的因素
在一定的條件下，企業(yè)擁有的資源(人員、資金、設(shè)備、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)總額是有限的，但每個部門甚至個人都本能地希望自己能夠擁有或有權(quán)支配、使用更多的資源，并獲得更多的利益。
8、領(lǐng)導(dǎo)安排工作時(shí)不細(xì)致
領(lǐng)導(dǎo)讓多個部門協(xié)作完成一件事情，但是沒有表明誰是主導(dǎo)誰是配合，協(xié)作過程中就容易產(chǎn)生矛盾和問題。
二破除跨部門協(xié)作障礙的對策
1、 建立有效的溝通機(jī)制：用制度約束來加強(qiáng)溝通頻率，各部門要利用周例會等形式加強(qiáng)溝通，工作應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃性，需要各部門配合的事情應(yīng)該告知相關(guān)的工作計(jì)劃和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，引起對方的重視。
2、清晰流程：杜絕由于流程模糊導(dǎo)致的溝通誤會。
3、加強(qiáng)感情聯(lián)絡(luò)：做些活動加強(qiáng)部門間的聯(lián)系，融洽感情。
4、如果部門間的問題還是很多，建議調(diào)整組織架構(gòu)：把部門間問題化為部門內(nèi)問題。
5、明確職責(zé)、健全分配機(jī)制：建立健全部門及員工崗位職責(zé)，同時(shí)一定要明確利益分配方式。
6、建立正式的溝通方式：如工作聯(lián)系單法，工作要注意留下記錄以備查。
7、跨部門聯(lián)絡(luò)與跟進(jìn)要及時(shí)到位：
A、聯(lián)絡(luò)不到位，等于沒聯(lián)絡(luò)；跟進(jìn)無結(jié)果，等于白忙活；
B、傳達(dá)信息(如電話)要落實(shí)到具體的當(dāng)事人；
C、重要郵件，事后視情況應(yīng)電話確認(rèn)；
D、所有協(xié)作事情要求反饋時(shí)間點(diǎn)，到點(diǎn)則一定追蹤確認(rèn)。
8、換位思考，試著站在對方的立場思考：跨部門的換位思考法能將誤解或溝通頻率不暢的機(jī)率降到低。此外，頻繁的互動有助于建立彼此的熟識度，讓你更容易設(shè)身處地想問題。因此，時(shí)不時(shí)的跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。
9、通過培訓(xùn)和人才引進(jìn)等方法，提高員工綜合素養(yǎng)。
譽(yù)謀企業(yè)管理：
制造業(yè)定制管理專家
專注制造業(yè)發(fā)展進(jìn)程
專業(yè)研究制造業(yè)管理提升機(jī)構(gòu)
解決制造業(yè)在發(fā)展過程中遇到的各種管理難題
管理提升|現(xiàn)場管理|精益生產(chǎn)
質(zhì)量管控|成本管控|績效管理
鎮(zhèn)江
跨部門協(xié)作是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)繞不開的話題。所謂跨部門協(xié)作是指沒有隸屬關(guān)系或指導(dǎo)關(guān)系的不同部門以橫向溝通的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作?？绮块T協(xié)作的特點(diǎn)是部門各有獨(dú)立的職責(zé)，互不隸屬，但又必須通過協(xié)作才能達(dá)成共同目標(biāo)。
跨部門協(xié)作一直是職場人的一個難題，也是老生常談的話題。它不像部門內(nèi)部成員的合作，而是涉及到多個利益方，難度是倍增的。
通?？绮块T協(xié)作障礙有以下表現(xiàn)形式：愛理不理、找各種理由推托、應(yīng)而不辦、辦而不力、上級說了算及跟你斤斤計(jì)較等。
一跨部門協(xié)作障礙原因分析
1、部門目標(biāo)的差異
大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理模式源于亞當(dāng)斯密的“勞動分工原理”和泰勒的“科學(xué)管理理論”，即強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的分工，將企業(yè)的經(jīng)營活動過程分解為最簡單、最基本的工序。專業(yè)化的分工帶來企業(yè)內(nèi)部門的劃分，一項(xiàng)經(jīng)營活動要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，各個部門按照專業(yè)職能劃分，企業(yè)雖然有整體經(jīng)營目標(biāo)，但具體到每一個部門的目標(biāo)是不同的。
2、職能和權(quán)責(zé)劃分不明確
由于各種原因造成的組織分工不明確、部門之間權(quán)利、利益以及工作職責(zé)不清也是導(dǎo)致部門間溝通存在障礙的`主要原因之一。當(dāng)組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化或企業(yè)內(nèi)引入新的工作流程或工作內(nèi)容時(shí)，很容易出現(xiàn)部門間職責(zé)劃分不明確的情況，此時(shí)新的體系剛剛建立，新的工作模式還不熟悉而舊的工作模式記憶猶新，雖然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部門之間存在職責(zé)上的重疊或缺漏、責(zé)任不清是常見的事。
3、溝通雙方信息不對稱
溝通是信息交流的過程，如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱(掌握的信息內(nèi)容不同、程度不同及對信息理解的不同等)就會產(chǎn)生跨部門溝通問題。
4、部門溝通協(xié)作過程中經(jīng)常使用非正式溝通方式或消極溝通
部門溝通協(xié)作過程中較少使用正式溝通方式，沒有正式的文件、紀(jì)要、通知、函件等作為溝通證明的材料，容易產(chǎn)生扯皮推諉現(xiàn)象。另外消極溝通會導(dǎo)致各部門步調(diào)不一致，從而影響整體效果。
5、對其它部門工作內(nèi)容流程的了解不夠
各部門除了本部門事情外不知道其他部門在做什么，不知道自己部門的工作對其他部門的影響。
6、價(jià)值觀的因素
由于人的經(jīng)歷不同、知識體系不同、所處的環(huán)境不同、認(rèn)知能力不同、角色地位不同，決定了人們對外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也就不同，也就是價(jià)值觀上的分歧，往往容易造成部門間溝通的障礙。
7、利益分配的因素
在一定的條件下，企業(yè)擁有的資源(人員、資金、設(shè)備、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)總額是有限的，但每個部門甚至個人都本能地希望自己能夠擁有或有權(quán)支配、使用更多的資源，并獲得更多的利益。
8、領(lǐng)導(dǎo)安排工作時(shí)不細(xì)致
領(lǐng)導(dǎo)讓多個部門協(xié)作完成一件事情，但是沒有表明誰是主導(dǎo)誰是配合，協(xié)作過程中就容易產(chǎn)生矛盾和問題。
二破除跨部門協(xié)作障礙的對策
1、 建立有效的溝通機(jī)制：用制度約束來加強(qiáng)溝通頻率，各部門要利用周例會等形式加強(qiáng)溝通，工作應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃性，需要各部門配合的事情應(yīng)該告知相關(guān)的工作計(jì)劃和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，引起對方的重視。
2、清晰流程：杜絕由于流程模糊導(dǎo)致的溝通誤會。
3、加強(qiáng)感情聯(lián)絡(luò)：做些活動加強(qiáng)部門間的聯(lián)系，融洽感情。
4、如果部門間的問題還是很多，建議調(diào)整組織架構(gòu)：把部門間問題化為部門內(nèi)問題。
5、明確職責(zé)、健全分配機(jī)制：建立健全部門及員工崗位職責(zé)，同時(shí)一定要明確利益分配方式。
6、建立正式的溝通方式：如工作聯(lián)系單法，工作要注意留下記錄以備查。
7、跨部門聯(lián)絡(luò)與跟進(jìn)要及時(shí)到位：
A、聯(lián)絡(luò)不到位，等于沒聯(lián)絡(luò)；跟進(jìn)無結(jié)果，等于白忙活；
B、傳達(dá)信息(如電話)要落實(shí)到具體的當(dāng)事人；
C、重要郵件，事后視情況應(yīng)電話確認(rèn)；
D、所有協(xié)作事情要求反饋時(shí)間點(diǎn)，到點(diǎn)則一定追蹤確認(rèn)。
8、換位思考，試著站在對方的立場思考：跨部門的換位思考法能將誤解或溝通頻率不暢的機(jī)率降到低。此外，頻繁的互動有助于建立彼此的熟識度，讓你更容易設(shè)身處地想問題。因此，時(shí)不時(shí)的跟其它部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。
9、通過培訓(xùn)和人才引進(jìn)等方法，提高員工綜合素養(yǎng)。
譽(yù)謀企業(yè)管理：
制造業(yè)定制管理專家
專注制造業(yè)發(fā)展進(jìn)程
專業(yè)研究制造業(yè)管理提升機(jī)構(gòu)
解決制造業(yè)在發(fā)展過程中遇到的各種管理難題
管理提升|現(xiàn)場管理|精益生產(chǎn)
質(zhì)量管控|成本管控|績效管理
鎮(zhèn)江
